Kulturális különbségek megjelenése az üzleti életben

Varga Tamás
2002

Nyugat-Magyarországi Egyetem
Közgazdaságtudományi Kar

Bevezető

Globalizálódó világunkban, a transz- és multinacionális cégek jelenlétének és jelentőségének erősödésével az üzleti élet egyre nagyobb - gyakran fel nem ismert - igény támaszt a kommunikáció tudományának egy részágában folytatott vizsgálódások eredményei iránt. A különböző nemzetek között kötött üzletek során, már egy egyszerű prezentáció alkalmával is érdemes figyelembe venni a másik fél kultúrájából adódó olyan specifikumokat, amelyek miatt még egy jól eltervezett és sokszor bevált előadás néhány fő jellemzőjén is változtatni kell. Egy sikeres finn cég üzletkötője például az Egyesült Államokban próbált egy komoly minőségi elvárásoknak megfelelő terméket értékesíteni, a cég legnagyobb meglepetésére sikertelenül. Az okokat utólag elemezve arra a következtetésre jutottak, hogy az üzletkötő előadása azért nem bizonyult meggyőzőnek, mert a technikai részletekre és paraméterekre koncentrált, amely például a német partnercégeknél fontos és elengedhetetlenül a figyelem középpontjában szereplő tényező, de az amerikaiak többségénél inkább a forma és a kínált stílus mérvadó.
A dolgozat ötletét az Európai Unióhoz való konvergencia vetette fel, s a magyar cégek versenyképessége szempontjából egy meghatározóan fontos (és valószínűleg még kevésbé ismert) területre próbál koncentrálni. A dolgozathoz felhasznált materiális és tudásanyag egy Finnországban, 1999-ben elhangzott „cross-cultural” témakörű előadásról származik.

Példák a különböző kultúrák közötti kommunikációt meghatározó alapelemek közül

A következőkben olyan alapvető elemek közül emelnék ki egyet-egyet, ami segít annak megértésében, hogy a kulturális elemek befolyása a kommunikáció során hol, és milyen jelleggel jelentkezik. A teljes kulturális kommunikációs modell ettől jóval bővebb.

A kultúra rétegei

Fontos felismerni, hogy két különböző nemzet képviselője közötti kommunikációban nem a két nemzeti kultúra kommunikációja jelenik meg, hanem azok jellemzői befolyásolják a reakciókat. Ezen is túlmenve a kultúrának nemcsak nemzeti, de egész sor olyan rétege van, amelyek egyrészt hatnak a kommunikáció különböző szintjeire (fizikai, nyelvi, nem-verbális, gesztusok, viselkedés szokásbéli elemek, stb.) másrészt egymással is kommunikálnak. Richard Lewis szerint a réteges szerkezet az alábbiak szerint alakul:

Nemzeti
Regionális
Szakmai / képzettségi
Nemi
Osztálybéli
Vallási
Generációs
Etnikai
Közösségi
Személyes

A mentális programozás

Lewis elképzelései szerint bizonyos szemléletbeli elemeket „örököl” az egyén, másokat nevelkedése során tanul, a kollektív nemzeti programozás eredményeként. Az örökölt elemek azonosak az egész emberiségre nézve, ám ami e felett áll, tanulható, az mind nemzeti specifikus, sőt egy határozott pontig, nemzeten belül egyre egységesebb képet mutat. Azon a ponton túl viszont az individuum devianciába hajolhat.
A piramisszerű elvi felépítmény talapzatába Lewis az igazságtalanságok tapasztalásánál megnyilvánuló dühöt, a szeretet igényét, a fiatalok szeretetét, a jóindulat meghálálását, a túlélés igényét és a teremtést helyezi, minden nemzetnél. E fölé az angoloknál a feltalálókészség, az osztálytudat, a törvénytisztelet, az elbagatellizálási hajlam, a kódolt beszéd, a vita szeretete, az idegenekkel való nehézkesség, az érzelmek egy részének elrejtése, következetesség, szeszély, diplomatikus magatartás, „fair play”, kompromisszumképesség, megfontoltság, önmagán való nevetés képessége, az elesettek segítése, tradíciókhoz kötött és az elkülönült (szigeti) jellemzők kerültek. A németeknél a komplikálási hajlam, idő-vezéreltség, kifelé komorság, hevesség, hűségesség, összefüggések igénye, törvények tisztelete, erős kötelességtudat, tapintatlanság, hatékonyság, előre való tervezés, formálisság, logika, a minőség csodálata, direkt konfrontálás, szavahihetőség, nyíltság, introvertáltság, szervezettség és a komolyság dominál. Az amerikaiaknál számos elem közül Lewis a versenyszellemet, az optimizmust, a nagyban gondolkodást, a kockázat kedvelését, a küldetéstudatot, az emberek egyenlőségét, a pragmatizmust, az individualizmust és a demokráciát emeli ki. Ugyan ilyen felépítésben a magyarok esetén cinizmust, a bürokrácia utálatát, családorientáltságot, pesszimizmust, melankóliát, beszédességet, a történelem iránti erős érzéket, az étel szeretetét, iróniát, a művészetek kedvelését, a nagy képzelőtehetséget, a túlzási hajlamot, a könyvbarátságot, a hazaszeretetet, a becsületességet, az extravaganciát, a romantikát, a vendégszeretetet, a jól képzettséget és a flexibilitást tartja jellemzőnek.

Hallgatási szokások

Ha valaki külföldön vagy külföldi közönségnek előadást tart, meglepetést okozhat számára a hallgatóság szokatlan magatartása. Az angolok például a teljes idő felét töltik udvarias hallgatással, mosollyal és bólogatással, csak nagyritkán törik meg az előadást valamilyen részlet tisztázása érdekében. A fennmaradó időben az angolok igénylik a humort, vitára készülnek, összefüggéseket keresnek, visszafogottságot követelnek, és jó visszajelzést adnak. A magyarok az előadás felét töltik azzal, hogy „kikapcsolnak”, illetve ezt követően „visszakapcsolódással” foglalkoznak. Szükségük van humorra, karizmára, kihívásra, arra hogy rövid legyen az előadás. Lewis szerint az idő mintegy 5-6%-ban saját magunk kívánunk beszélni, gyanakodva fogadjuk a hivatalos információkat, és udvariatlannak bizonyulunk, amennyiben nem érdekel minket a téma (egy más között beszélgetünk). A németek hallgatási szokásait vizsgálva Lewis arra a következtetésre jutott, hogy a németek a teljes előadás egy harmadát töltik az információk és technikai részletek gyűjtésével, a prezentáció további részét egyenletesen osztják fel az ártárgyalás, a további összefüggések és a „nem túl egyszerűen hangzik ez?” probléma felvetése között.
A németek a következő elvárásokkal fordulnak a prezentációk felé: információt igényelnek, a
- cég megbízhatóságáról,
- a termék megbízhatóságáról,
- technikai jellemzőkről,
- összefüggésekről.
Ezen kívül három részre tagolt előadásokat kedvelnek (úgy mint bevezetés, részletezés, összefoglalás), mellőzni kívánják a humort, sok nyomtatványt szeretnek lapozgatni, minőségi áru érdekli őket kedvező áron, pontos szállítási idő meghatározásával. A németek egy óránál többet képesek előadás hallgatásával tölteni.
Vásárlásra az angolokat humorral, „sztorizással”, ötletes termékkel, kedvező árral, és inkább tradicionális formatervezéssel (mintsem modernnel) lehet rábírni.
A japánok esetén elsőrangú az ár, majd a Céghez való viszonyuk és a harmónia következik. A japánok igénylik az udvariasságot, a saját Cégük respektálását. Kedvelik a csendes, visszafogott előadást, az előadó személyének jól öltözöttségét, a formalitásokat és a diagramokat.
A finnek olyan modern és minőségi termékeket vásárolnak szívesen, amelyekről szerény prezentáció keretében bőven tudunk adni technikai információkat. Fontos szempont a design. A finnek átlagosan 45 percig képesek és hajlandóak összpontosítani.

Vezetési stílusok

A nagy cégek vezetőségének modellje abból a szempontból fontos, hogy a vezetők egymással és az alkalmazottakkal hogyan kommunikálnak. Szinte minden nemzetnek van önálló vezetési stílusa, de a kelet-európai országok ebből a szempontból kivételt élveznek. Magyarországon és a többi kelet-közép-európai országban Lewis szerint talán a szocializmus sajátosságai miatt nem alakulhatott ki kulturális alapú megfelelő vezetési stílus. Az ide érkező multinacionális és külföldi cégek saját vezetési stílusaikat hozzák, ezek közül a multinacionálisak már általában tekintettel képesek lenni a helyi viszonyokra. A külföldi-magyar vegyes vállalatoknál azonban gyakran vezet feszültségekhez a saját nemzeti kultúrájuknak megfelelő séma erőltetése. Lewis modelljei közül három látható az alábbi ábrákon (az üres karika a vezető tisztségviselőt, a teli pedig az egyéb vezetőt jelképezik, mint amilyen a csoportvezető, szakmai, ágazati vagy stratégiai üzleti egység vezetője):

Lewis szerint a német vezetési modell hierarchikus és konszenzuson alapuló, amely a legalsó vezetők legfelsők által igényelt visszacsatolásán keresztül valósul meg. Az ázsiai vezetési stílus esetén több vezető tisztségviselő (szám szerint átlag négy) próbál konszenzus alapján uralkodó döntést hozni, az ágazati vezetők kerekasztalhoz ültetésével. A latin és arab vezetési módszerek a nepotizmust követik, az ágazati vezetők egy-egy csoportja egy-egy vezető döntéshozó felé tartoznak felelősséggel, akik pedig a vezető tisztségviselő alá vannak rendelve.

A döntéshozatal

Döntéshozási stílusból nyugati és keleti típusú létezik. A nyugati, probléma-megoldó menedzserszemléletet kíván. A probléma felismerésekor azonnal lépni kíván, az információk begyűjtéséhez mind az öt érzéket használja, az alternatívák keresésénél újakat készít. A nyugati modell továbbá individuális választáson és dinamikus implementáción keresztül valósítja meg döntését.
A keleti metódus ezzel szemben szituáció-elfogadó szemléletű. A problémákat a sors akaratának tartja, az információk begyűjtésekor a múltbéli viszonyokat próbálja alapul venni, éppen úgy, mint amikor az alternatívák keresésekor történeti precedenseket vesz figyelembe. Döntései kollektív konszenzuson alapulnak, a megvalósítás pedig egyhangúan megválasztott úton történik.

Nemzeti kommunikációs sémák

A viták során a probléma felvetésétől a megoldás elfogadásáig tartó utat különböző nemzetek különböző módon járják be. Lewis szerint a magyarok a bőbeszédű felvezetés után kiszámíthatatlan módon viselkednek. Ez abban merül ki, hogy egyszerre mutatunk hajlandóságot a kooperációra és maradunk kritikus szemléletűek. Ugyancsak ebben a szakaszban problémákat vetünk fel, de nem kínálunk megoldásokat. Végül egy olyan szakasz következik, amely alatt mindenki egyszerre beszél. A megoldás viszont hirtelen születik, egyetlen pillanat alatt több pontban egyezünk ki, ennek során éles elméjűséget tanúsítunk.
Vitáik során a németek azon szavak bázisából indulnak ki, amelyek a problémát leginkább körülírják. A felvezető szakaszban közvetlenek, a legfontosabb érveket mindannyian magukévá teszik. A következő részt ezek megválaszolásával töltik, majd levonják az általános következtetéseket. A németek döntése tiszta és világos szokott lenni.
Az amerikai stílus rendkívül összetett, de mindvégig megjelenik benne az a szemlélet, hogy olyan gyorsan legyen az üzlet megkötve, amilyen gyorsan csak lehet. A németekhez hasonlóan jellemző szavakból indul ki, az összes „kártyát” kiteregeti az asztalra. Majd ezek hangos „felolvasása” következik. A következő szakaszt konfrontáció és provokációk sorozata jellemzi, melyben nem kevés szarkazmus és tréfálkozás is megjelenik. Az agresszív és hangos kommunikációból álló HARC ezután következik. A megoldás koncessziós kiegyezésen alapul, kristálytiszta összefoglalót és teendőket foglal magában.

Esettanulmány

Az előadáson egy konkrét kulturális kommunikációs problémáról esett szó. Egy spanyolországi gyárban részesedést vásárolt egy japán cég. Az alkalmazottak és a menedzserek között egyformán jelentek meg az új, japán alkalmazottak. Nem sok időnek kellett eltelnie ahhoz, hogy konfliktus alakuljon ki. A probléma megoldására megbízott kulturális kommunikációs szakértő olyan helyzettel találta magát szembe, amely már a termelést fenyegette. A spanyolok nem voltak hajlandóak együtt dolgozni a japánokkal, s viszont. A szakértő a két csoportot egyenként interjúvolta meg. A spanyolok elmondták, hogy szerintük a japánok terveznek valamit ellenük. A kérdésre, hogy ezt miből gondolják, a válasz az volt, hogy a japánok sunyi módon elkerülik őket, nem néznek a szemükbe, folyton a földet bámulják, ha velük beszélnek. A japánok ugyanakkor elmondták, hogy problémájuk a spanyolokkal abban merül ki, hogy a spanyolok utálják őket, folyton hangosan beszélnek velük, s kihívóan viselkednek.
A probléma tehát mindössze annyi volt, hogy más nemzeti kultúrából adódó kommunikációs szokások uralkodtak a két csoporton belül. Mivel a csoportok nem ismerték egymás szokásait, a másik viselkedésében megjelenő elemekre rossz magyarázatot kerestek és találtak. A megoldás kézenfekvő volt. A szakértő a csoportoknak elmagyarázta a másik fél viselkedésében található nemzeti kulturális jelleg hatását. A spanyolok megtudták, hogy a japánok az idegenekkel és a feletteseikkel szemben „udvarias” és visszafogott magatartást tartanak helyénvalónak. Így a szemkontaktus provokációnak minősül csakúgy, mint a hangos beszéd. A japánoknak elmagyarázták, hogy a szemkontaktus kerülése a spanyoloknál azt jelenti, hogy valamit titkolni akarnak.
A következő napon munkába induló japán alkalmazottak a spanyolok tekintetét keresték és hangosabban, merészebben beszéltek, a spanyolok pedig a földet bámulva próbáltak kommunikálni…