A SONY európai stratégiája
és a mobilkommunikációs üzletág

Stratégiai menedzsment esettanulmány

Nyugat-Magyarországi Egyetem
2002

I. A Sony rövid története

A Sony társaságot 1946-ban alapította a mérnök Masaru Ibuka és a fizikus Akio Morita Tokióban, 190 ezer jennek megfelelő alaptőkével. A cég kisvállalkozásként elektronikus berendezések javításával kezdett foglalkozni, mindössze 20 fős létszámmal. A sikertörténet 1954-ben kezdődött, amikor a tranzisztorgyártási licenc elnyerése után a Sony elkezdhette gyártani a világ első tranzisztoros rádióját. A beinduló kutató és fejlesztőtevékenység eredményeként a találmányok sorban követték egymást. Az első Trinitron Color Televízió 1968-ban, az első színes videokazetta 1971-ben, a Betamax videó rendszer 1975-ben, a Walkman 1979-ben, a 3.5” kisméretű floppy lemez 1989-ben, egy elektronikus kamera 1981-ben, a világ első CD lejátszója 1982-ben, a legelső nagyközönségnek szánt videokamera 1983-ban, 8mm-es videó 1988-ban, és így tovább egészen napjainkig, az intelligensnek nevezett robotkutyáig.
Ötven év alatt a kezdeti 20 alkalmazottról 180 ezerre bővítette munkatársainak számát, akik a világ különböző szegleteiben dolgoznak. A Sony már régen nemzetközi cég. Akio Morita hamar, már a cég kezdetekben való növekedése idején képes volt annak felismerésére, hogy az egész világot piacnak tekintheti, és nem szükséges tevékenységi körét Japánra korlátoznia. Az alapító úgy gondolta, a Sony név az összes termék márkajelzésére kiválóan alkalmas lesz.
A Sony Corporation az Egyesült Államokban 1960-ban, a Sony United Kingdom Limited pedig 1968-ban került megalapításra. A Sony akkoriban hirdetett politikája szerint egy eladásra kínált termék helyi előállítása fontos feladat volt. 1972-ben, Kalifornia államban, San Diegoban ezért nyitottak gyártóüzemet, amelyet 1974-ben a Királyságot és Európát ellátó bridgendi gyár átadása követett.

II. A Sony Európába megy

Az Európai Közösség fejlődése, befelé való integrálódása és külső gazdasági határainak megszilárdulása, az Európai Unió egységes pénzének megjelenése olyan globális gazdasági szereplőkkel is tudatosította a teljes körű jelenlét fontosságát, mint a Sony. A cég szélesebbnél szélesebb termékpalettáján megtalálható zene, film, játék és „online business” XXI. századi európai prezentációját is a 2000. év júniusában birtokba vett Németországban, Berlinben található Potsdamer Platzról kívánja irányítani. A német-amerikai nemzetiségű Helmut Jahn által tervezett épület a Sony számára a megtestesült vállalati vízió, és véleményük szerint nem kevesebb, mint az egyesülő Európa felé vállalt elkötelezettség szimbóluma, az egyesített Berlin legnagyobb városi beruházása. A szándék tehát komoly, amit a 2000 évi 14,9 billió Eurónyi konszolidált éves európai forgalom támaszt alá.

Az eladásokat bemutató grafikonon jól látszik, hogy az Európai forgalom meglehetősen ciklikus, az utóbbi évek nyereséget jelentő kedvező adataihoz képest is stagnál. A piaci részesedés némileg csökkent is egészen az utóbbi évekig. Az európai piac azonban ettől sokkal több lehetőséget tartogat. Talán ezt próbálja kiaknázni a Sony a Németországban megteremtett stratégia egység és stratégiai menedzsment segítségével. A központi vállalati stratégia ilyen reformon esett és esik most is keresztül, nagyobb autonómiát biztosítva a társaság üzleti egységeinek, magasabb mértékű függetlenségen keresztül. A menedzsment múlt évi, tulajdonosoknak szóló üzenetéből az is kiderül, hogy eladási stratégiájukat a közvetlenebb eladási csatornák fokozatos kiépítésére alapozzák, olyan eszközöket használva a vevők megszólítására, mint az Internet. Az új üzleti szemlélet széles hálózatot feltételez, amely a különböző egységek üzleti tevékenységének szféráját nagymértékben szélesíti, nagy és globális információáramlási igénnyel lép fel. Mivel az ilyen környezetben egy cég több üzleti szférát és régiót kell, hogy felügyeljen, ezért a komplexitás magas fokúvá válik, a vállalkozás hátrányba kerülhet a kevesebb tevékenységet felügyelő ezért gyorsabban reagáló versenytársakkal szemben. A Sony kiegyensúlyozott stratégiája két különböző nézőpontból fontos elem kombinációjából áll össze. Az első a vertikális integráció, amellyel az összes vállalaton belül végzett tevékenység körülhatárolását kívánják elérni, a második olyan horizontális stratégia, amelyben stratégiai szövetségeket kívánnak kialakítani vezető cégekkel. Horizontális divezifikációt kíván a vezetés megvalósítani az eladásokhoz nélkülözhetetlen saját bank megteremtésével. Mindez azokon a piacokon fontos, amelyeket érint a 2000-ben kezdődött lassulás és dekonjuktúra, illetve amelyeken a piaci részesedés nehezen, esetleg egyáltalán nem növelhető. Ilyen piacot és stratégiai egységet kívánok jobban megvizsgálni a következőekben.

III. A Sony és a mobilkommunikációs iparág

1. Első lépések: otthon, majd az „Americas”

A Sony a mobiltelefon piacra való lépését nagyjából a mai piacvezető cégekkel együtt kezdte, de saját, minden tekintetben más technológiát alkalmazó, azaz zárt piacán, ahol csak korlátozott verseny érvényesült. Két alapvető profitja az iparági know-how és technológiai tapasztalat, illetve olyan önálló japán alvállalkozói csoport kiépülése volt, amelyek először az erőforrás hiányos állapot, majd később a pénzügyileg kevésbé profitabilis tevékenységi körök elkülönítését oldották meg.
A sikereken és a háttéren felbuzdulva a Sony az amerikai mobiltelefon piacot célozta meg. Az Államok piaca erőteljes növekedésben volt, Kaliforniában pedig ideális technikai feltételek várták a céget. Az ipar összes versenyképes vállalata, beleértve az Ericssont és Motorolát (később a Nokiát is) ezen a területen létesített K+F tevékenységet, köréjük erőteljes kiszolgáló és beszállító iparág települt.
A létrehozott cég a japán terméket alapul véve fejlesztette az amerikai piacra szánt terméket. Ez a készülék formai megjelenése és alapvető szolgáltatásai szempontjából kis változtatásokat jelentett. A valódi munkának a vezetés az eltérő műszaki szabványoknak és technikai rendszernek való megfeleltetést tekintette. Az eredmény olyan készülék lett, amely semmilyen tekintetben nem felelt meg az amerikai piac vevői által abban az időszakban támasztott követelményeknek. Az eladásokat a rosszul megválasztott értékesítési forma is gátolta. A probléma egyértelműen 4P jellegű volt.
Ezekben az években vezették be az amerikai országokba (USA, Chile, Kanada, stb.) az európai GSM szabványnak megfelelő de más frekvencián működő (PCS 1900) rendszert. Az eredeti amerikai szabványt (CDMA) ez technikailag minden tekintetben felülmúlta, ám lefedettségében még a mai napon is alulmarad. Az amerikaiak által megszokott rendszerben használt telefonok nagyok voltak, ami egyszerűen az ilyen irányú fejlődés, a miniatürizálás iránti igénytelenség okozata volt. A telefonokról nem lehetett szöveges üzenetet küldeni, nem voltak olyan szolgáltatásai sem, mint például számológép. Az amerikaiak ezekhez a készülékekhez szoktak hozzá. A GSM elterjedését a kulturális adottságok sem segítették: az amerikaiaknak láthatóan nem volt szüksége például a szöveges üzenetekre, ők a személyes kontaktust részesítették előnyben, amelyhez sokkal közelebb áll az élőszó. A magas tudású, kis méretű, széles szolgáltatási körrel rendelkező, ám drágább készülékek tehát eladhatatlanoknak bizonyultak. A Sony cég mobiltelefon iparági beruházása az Államokban nem járt sikerrel, a piacról kivonultak.
Napjainkban a GSM szolgáltatás népszerűsítése folyik az amerikai területeken, olyan marketing eszközökkel, amelyekben egyaránt komoly részt vállalnak a készülékgyártók és a szolgáltatók. Csak így lehet valós piaci növekedést elérni.

2. Fél lábbal Európában

Az amerikai piacról való kivonulással egy időben próbált szerencsét a Sony Európában. Már évekkel ezt megelőzően elkezdték árusítani a Japánban tervezett európai rendszerű modelleket. Az 1997 körüli években a Sony mobiltelefonok egyértelmű ismertetőjele és versenyelőnye az alkalmazott akkumulátor technológia volt. A Sony elsőként alkalmazott könnyen kezelhető és hosszú élettartamú lítium elemeket. Ez a versenyelőny azonban csak néhány évig tartott, a versenytársak hasonló szintre hozták technológiájukat, logisztikában és értékesítési láncokban (szolgáltatókon át megvalósított promóciókon keresztül) azonban már eddig is tetemes előnyüket tovább fokozták. A Sony ekkor döntött helyi fejlesztéssel és lokalizációval foglalkozó részleg felállítása mellett. A cég önálló üzleti egységként jött létre, új, környező országokból verbuvált munkaerővel, iparági tapasztalattal rendelkező japán menedzsmenttel. A vállalkozás beszállítói között túlnyomórészt azok a japán cégek szerepeltek, amelyek az eddigi termékek létrehozásában alvállalkozóként vettek részt. A konkurenciának az európai mobiltelefon-gyártó cégeket tekintették, elsősorban a Nokiát, Ericsson-t, Motorolát és a telephely illetve az eladások földrajzi területeként alapvetőnek tekintett okból a Siemens-t. Így hozta létre a Sony PNCE (amely az európai hálózat felügyelő és irányító szerve volt) a Sony DTCE-t (Digital Telecommunication Europe), Németországban, München mellett, Ascheimben.
A környezetelemzés kiváló lehetőségeket ígért a DTCE számára. A képzett munkaerőt akár az Unión kívüli országokból a német politika is támogatta, ebben Bajorország is vezető szerepet játszott. A gazdaságpolitika támogatta továbbá a K+F és ipari központok létrehozását. München környéke 1999-2001 körül rendkívüli mennyiségű tőkét vonzott, köszönhetően részben a kormányzati infrastruktúra beruházásoknak. A helyi fejlesztői tevékenység pedig fontos volt a Sony politikája szempontjából, amely által az eladások növekedését is remélhették.
A 2000-es év elején olyan termékeket dobtak piacra, amelyek nagy részben ugyan még Japánban készültek (CMD-J5 és Z5 név alatt futottak), de bevezetésük utáni fejlesztésüket már Münchenben folytatták. Megkezdték továbbá a termékcsalád további, nem éppen diverzifikált fejlesztését. A készülékek rendkívül fejlett szolgáltatásokkal rendelkeztek. A más gyártóknál hatalmas hévvel hirdetett WAP böngészőt azokat megelőzően tartalmazta, sőt, a böngésző olyan alkalmazás volt amely a normál internetes HTML lapokat is meg tudta jeleníteni. Ez a böngésző tartalmazott egy kisebb levelezőprogramot is, ami szinte bármilyen internetes postafiókról számítógép segítsége nélkül le tudta tölteni a leveleket, illetve képessé tette a felhasználót levél küldésére. Az alkalmazás elnevezése „MicrosoftŽ Mobile Explorer” volt, ami a létrejöttének körülményeit jól demonstrálja. A Sony a Microsofttal kötött stratégiai egyezsége a Microsoft diverzifikációs stratégiájába illett. A Microsoft vállalta olyan mobil alkalmazások szállítását, amelyekkel eddigi üzleti tevékenységi körét, termékeit új területre terjeszthette ki, amely ígéretes piaci lehetőségekkel kecsegtetett.
A készülékek egyéb olyan tulajdonsággal is rendelkeztek, amelyek messze a versenytársak fölé emelték őket, technikai szempontból. A kijelző négy színárnyalatot volt képes megjeleníteni, négy csatornás hangzással szólaltak fel benne a dallamcsengők, hangpostafiókot kezelt és látványos menürendszerrel lehetett elérni szolgáltatásait.
Az eladások mégis kudarcot vallottak. A probléma ismét 4P jellegűnek mutatkozott. A piacot a versenytársak korosztály és pénztárca alapján szegmentálták. A Sony a két féle termékét (amelyek alig különböztek egymástól) ezen a piacon képtelen volt pozícionálni. A kereskedők egyetlen célzott réteget sem találtak, akinek ajánlhatták volna a készülékeket. Promóció területén is csak egy francia szolgáltatóval sikerült nagyobb üzletet kötni.
A németországi beruházás azonban mégsem az amerikai sorsára jutott. Ennek több oka volt. Egyrészt a befektetett tőke és a megszerzett (emberi erőforrásban meglévő) know-how kidobását nem nézték jó szemmel a tulajdonosok, másrészt pedig az európai piac a harmadik generáció megjelenésével új piacot ígért, olyat, amelyen még a versenytársaknak sem volt semmiféle tapasztalata vagy biztos pozíciója. Új stratégiát kellett találni. Az új utak keresésében pedig a Sony nem volt egyedül, így társra talált.

3. Korunkra jellemző úton

A Microsoft másik mobiliparágban is tevékenykedő stratégiai partnere nagy bajban volt. Az Ericsson már évek óta „érezte” a globális lassulást. Lars Ramqvist a cég elnök-vezérigazgatója a harmadik negyedévben 377 milliárd dolláros veszteségről számolt be, majd a 2002-es profitfigyelmeztetés mellé csatolta azon szándékának nyilatkozatát, hogy a veszteséget okozó üzleti egységektől meg kíván szabadulni. A védekező jellegű stratégiák közül azonban a szűkítési programot már utódja Michael Treschow alkalmazta sikerrel, több mint 20 ezer munkahelyet szüntetve meg. E mellett tulajdonképpen megszabadult a legtöbb veszteséget okozó mobiltelefon üzletágtól is.
A Sony és az Ericsson 2001. október 1.-én talált hivatalosan egymásra. A cégek közös vállalatot hoztak létre Sony Ericsson néven, amely a két mobiltelefonnal foglalkozó üzleti egység lassú összeolvasztásával hoztak és hoznak létre (a folyamat napjainkban is tart). Az alapítótőke 560 milliárd Euró, a tulajdonosi hányad 50-50% amely problémákat vetíthet előre. A marketing által megjelenített vízió szerint a Sony szórakoztatóelektronikai, az Ericsson pedig mobil távközlési tudását adja át. Ez nem ennyire egyértelmű, mert a Sony eddig is rendelkezett bizonyos mobil távközlési tudással és tapasztalattal. Az egyesülés valódi okát inkább a nyilatkozat azon fele fedi, amely szerint pár éven belül piacvezető helyet kívánnak elérni a multimédiás távközlés területén. Ez ugyanis nem feltétlenül a technológiai versenyben való kétséges előnyszerzés által érhető el.
Az egyesülés látszólag jót tett a Sony eddigi termékeinek is. A most már rendkívül komolyan vett marketingtevékenység eredményeképpen hazánkban is fellendült a forgalom, a Vodafone már azokat a Sony termékeket értékesíti, amelyek technikailag egészen apró dolgokban különböznek eladatlan elődeiktől, ám új nevet és külső borítást kaptak.
Az egyesülés valódi sikere azonban az ugyancsak hazánkban elsőként bemutatott MMS multimédia készülék, amelyet a két cég szakemberei már közös név alatt fejlesztettek ki. A technológia fogyasztói ára azonban drága. Nem lehet tudni, hogy a Sony Ericsson győzött a fejlesztési versenyben, vagy a versenytársak egyszerűen szándékosan várják ki a piac reakcióját. Mindenesetre technológiai fejlesztés szempontjából a Sony Ericsson a régi Sony lendületes sebességével tör előre, ismét kísérletet téve piaci előnyre szert tenni újszerű termékekkel.